社内のパワハラを防止する方法は？定義や判断基準も解説！

職場で起きるパワハラの定義と事例

パワハラとは、職場での優越的な立場を利用して、他の労働者に精神的・身体的な苦痛を与える行為を指します。厚生労働省では、上司から部下への行為に限らず、経験やスキルの差を背景とした行動も該当するとしています。

ここでは、厚生労働省が示す3つの要素に基づき、パワハラの定義と代表的な事例を紹介します。自社の状況に照らし合わせながら、どのような行為が該当するのかを理解しておくことが大切です。

職場における優越的な関係を背景とした言動

「優越的な関係」とは、上司と部下の立場の違いだけでなく、経験・知識・人間関係の強さなどに基づく力の差を意味します。たとえば、職務経験が浅い社員に対し、立場を利用して一方的に意見を押し付けたり、反論できない状況で叱責を繰り返すといった行為が該当します。

また、チーム内で発言力の強い社員が他のメンバーを排除するような言動をとる場合も、優越的関係を背景としたハラスメントとみなされることがあります。こうした関係は、上下関係が明確な組織だけでなく、フラットな職場でも起こりうる点に注意が必要です。

業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動

パワハラにあたるかどうかを判断する際には、その言動が「業務上必要な範囲」を超えているかどうかがポイントです。たとえば、業務ミスに対して指導するのは当然のことですが、人格を否定するような叱責や長時間の説教、皆の前での恥をかかせるような発言は行き過ぎと判断されます。

また、明らかに実現不可能なノルマを課したり、必要以上に残業を強要するなども同様です。注意や指導の目的が「教育」ではなく「威圧や排除」に変わってしまうと、パワハラとみなされる可能性が高まります。

労働者の就業環境が害されるような言動

最後の要素は、被害者の就業環境に悪影響を与えているかどうかです。精神的な苦痛から業務に集中できなくなったり、体調を崩して欠勤が増えるような状況は、明らかに職場環境が損なわれています。

たとえば、同僚からの無視や陰口、上司による孤立化などが続くと、職場にいること自体が負担になります。このような状態を放置すると、離職やうつ病などの深刻な問題につながることもあるため、早めの対処が欠かせません。

パワハラ認定の判断基準

パワハラかどうかを判断するには、行為の一部だけでなく「状況全体」を見る必要があります。厚生労働省のガイドラインでは、言動の目的や相手の状況、頻度や継続性など、複数の要素を総合的に考慮するとされています。

つまり、同じ発言でも、職場の状況や相手との関係によって意味が変わる場合があります。叱責の目的が業務上の指導だったのか、あるいは個人を傷つける意図があったのかによって、判断は大きく異なります。

言動の目的

最初に注目されるのが、言動の「目的」です。業務上の指導や教育を目的としている場合には、パワハラとは判断されません。しかし、相手を追い詰めたり恥をかかせる意図があった場合は、たとえ業務の一環でも不適切とみなされます。

たとえば、部下の成長を促すための注意なら問題はありませんが、「やる気がない」「社会人失格だ」といった人格攻撃を含む叱責は目的が逸脱しています。行為の動機が感情的になっていないか、冷静に振り返ることが重要です。

背景にある問題行動の有無

相手側に遅刻や業務怠慢といった問題行動があったかどうかも判断材料になります。業務上の改善指導は必要ですが、問題の程度に比べて過度な叱責や処分を行った場合は、パワハラと見なされる可能性が高まります。

つまり、注意の根拠が客観的に説明できるかどうかがポイントです。記録を残し、適切な段階で注意・指導を行っているか確認しましょう。

属性や心身の状況

被害者の年齢や性別、心身の状態も考慮されます。たとえば、体調が悪い社員に対して強い口調で叱責を続けた場合、相手の状況に配慮していないと判断される可能性があります。

また、新入社員やメンタル面で不安を抱える社員など、立場が弱い人への発言は影響が大きいため、慎重な対応が求められます。相手の受け止め方にも注意が必要です。

業種・業態や業務の内容

業種や職場環境によって、必要とされる指導の厳しさは異なります。たとえば、危険を伴う現場作業では、厳しい口調で注意する場面もありますが、安全確保が目的であればパワハラには該当しません。

ただし、同じ職場でも、常に威圧的な言い方を続けるようであれば問題です。業務上の必要性を超えた発言がないかを振り返ることが大切です。

言動の頻度や継続性

単発の注意ではなく、長期間にわたって繰り返されている場合は、パワハラと判断されやすくなります。毎日のように叱責を受けていたり、同じ社員だけが標的にされている場合などです。

特に、被害者が心理的に追い詰められ、業務に支障をきたすようになったときは深刻なハラスメントとみなされます。頻度や期間を記録しておくと、客観的な証拠として有効です。

お互いの関係性

最後に考慮されるのが、加害者と被害者の関係性です。上司と部下だけでなく、同僚同士や部下から上司への言動も該当する場合があります。

普段から対等な立場で意見を交わしている関係であれば、多少の厳しい発言は指導と見なされることもあります。しかし、一方が発言しづらい立場にある場合は、優越的な関係が成立していると判断されやすいでしょう。

パワハラを防止するための有効な対策方法

パワハラ防止の基本は、会社としての考え方をはっきり示し、全員に行き渡るよう伝え、いつでも相談できる受け皿を整えることです。

パワハラに対する方針の明確化

最初に必要なのは、会社としての立場をはっきり言語化することです。パワハラの定義と類型を示し、指導と行き過ぎた言動の境目を具体的に書き込みます。叱る時の言い回しや、注意する場所の選び方まで踏み込むと、現場で迷いにくくなります。

方針は就業規則や行動指針に組み込み、社内ポータルでいつでも確認できるようにします。管理職の評価項目に、部下への配慮や対話の姿勢を入れると、日々の行動が自然と整います。

新任管理職には、ロールプレイで難しい場面を想定し、言い方と記録の残し方を体に覚えさせます。採用時や人事異動のタイミングでも方針を説明すると、組織全体の基準がそろいます。

社内での周知と啓発

方針は作って終わりではありません。年に一度の研修だけでは定着しないので、短時間で学べる動画やミニテストを用意し、定期的に触れる機会を作ります。朝礼での一言共有や、社内チャットのリマインドも効果があります。

実際の相談事例を匿名で紹介し、どこで線を引いたかを説明します。身近な例ほど理解が進みます。管理職向けには、面談記録のテンプレートを配布し、注意の目的や事実の整理を習慣化します。

新入社員には、困った時の相談先と、記録の残し方をセットで伝えます。在宅勤務が多い部署には、オンライン会議での注意点を追加し、チャットでの表現も具体例で示します。

相談に対応するために必要な体制の整備

相談窓口は一本化しつつ、選べる手段を用意します。対面の担当者、メール、匿名フォームの三つを基本にし、受付から初期対応までの期限も決めておきます。記録は同じ様式で残し、事実確認の手順を標準化します。

調査は関係者の人権に配慮し、必要最小限の範囲で進めます。関係者の分離や業務の一時的な変更など、安全を守る措置は先に行います。結果と再発防止策は文書で伝え、合意した内容を追跡します。

外部の相談先も併設すると安心感が高まります。産業医や社労士、弁護士と連携し、専門的な判断が必要な事案にも備えます。定期的に対応状況を振り返り、改善点を社内に還元すると、風土が少しずつ変わります。

まとめ

パワハラは、職場の信頼関係を壊し、働く人の心身にも深い影響を与える行為です。叱責や注意のつもりでも、相手に威圧感を与えたり、継続的に不快な思いをさせてしまうと、パワハラと判断されることがあります。

大切なのは、「どんな意図だったか」だけでなく、「相手がどう受け止めたか」を意識することです。そのためにも、会社として明確な方針を示し、誰もが安心して働ける環境を整えることが欠かせません。

日々の小さな言葉や態度の積み重ねが、職場全体の雰囲気を作ります。上司・部下の立場に関わらず、お互いを尊重し合う文化を育てていくことが、パワハラ防止の一番の近道と言えるでしょう。